RH : un guide de management interculturel pour la Thaïlande

Il y a quelques semaines, j’ai expliqué comment constituer une équipe de collaborateurs thaïlandais performante et gérer les défis du recrutement. Aujourd’hui, je voudrais aborder la gestion au quotidien d’un manager expatrié en Thaïlande.

Voici les meilleures pratiques que j’ai développées en dix ans en dirigeant une start-up tech à Bangkok. Pour mon entreprise, cela a plutôt bien fonctionné, mais ce n’est pas forcément la seule ni la meilleure approche. Ce qui a marché pour une entreprise tech de vingt personnes ne conviendra pas forcément à des organisations plus grandes ou à d’autres secteurs : prenez donc ces conseils avec du recul.

Les attentes de vos employés

Qu’attendent vos employés ? Au-delà de la rémunération, plusieurs points de friction peuvent être très différents de ce à quoi vous êtes habitué dans votre pays d’origine.

• L’harmonie compte énormément en Thaïlande. Surtout au bureau, car pour beaucoup d’employés, l’environnement de travail est aussi leur environnement social. Alors qu’ailleurs on pourrait « serrer les dents » en cas de désaccord avec son patron ou ses collègues, en Thaïlande, il est bien plus probable que la personne parte sans un mot. Si votre style de management reste en douceur et que vous cherchez à préserver des relations harmonieuses, vous en profiterez sous forme d’un personnel plus fidèle et d’un turnover plus faible.
• La progression se réduit facilement à une question de salaire et de promotions. Pourtant, comme dans la plupart des pays, les collaborateurs ambitieux en Thaïlande attendent une progression sous forme d’acquisition de connaissances et de développement de compétences techniques et humaines. Vous pouvez y répondre en confiant des postes et des responsabilités qui les stimulent, plutôt qu’en leur assignant uniquement des tâches qu’ils maîtrisent déjà parfaitement.
• Soutenez vos équipes de façon proactive. Tout le monde n’est pas autonome par nature, donc former le personnel, même à raison de trente minutes par semaine, porte ses fruits sur la durée. Cela développe le capital humain et réduit le turnover. Ce soutien dépasse aussi le cadre professionnel : attendez-vous à ce que le personnel vous demande conseil sur des sujets qui, ailleurs, sortiraient du rôle d’un responsable.
• La reconnaissance au-delà de leur simple « valeur utilitaire » compte beaucoup. Si vous vous souciez de vos employés et pas seulement de leur contribution à l’entreprise, ils vous le rendront en restant plus longtemps. Les jeunes fondateurs attendent souvent un engagement énorme de leurs premières recrues et sont déçus quand ce n’est pas le cas. Or l’engagement se mérite, il ne s’obtient pas sans effort.

Les défis pour vous en tant que manager

Comprendre ces attentes est un bon début, mais c’est en acceptant de faire évoluer votre propre style de management, au-delà de la simple prise de conscience des attentes locales, que vous tirerez vraiment parti des atouts du pays et limiterez les faiblesses qu’il comporte.

• J’ai constaté que déléguer fonctionne un peu différemment en Thaïlande. Il est beaucoup plus difficile de déléguer une responsabilité. En revanche, il est bien plus facile de déléguer les petites choses. Repérez ce qui vous prend du temps et de l’attention, que ce soit professionnel ou personnel, et déléguez-le. La structure des coûts locale permet d’éviter les files d’attente, la paperasse, les trajets … cela ne remplace pas un chef de projet qualifié, mais vous récupérez ainsi une partie du temps perdu.
• Sachez sur quels aspects vous pouvez faire des compromis en matière de qualité et de délais. N’ajoutez pas de complications, de tensions ou de pression pour des points secondaires. Vous devrez probablement faire pas mal de concessions, autant savoir à l’avance lesquelles vous pouvez accepter. Sachez aussi identifier les domaines où le compromis n’est pas envisageable.
• Préparez-vous. Les imprévus sont plus fréquents en Thaïlande. Développez des connaissances dans tous les domaines de l’entreprise pour mieux évaluer les risques potentiels. Cela peut être un problème technique, fiscal, juridique ou lié aux ressources humaines. Vous êtes le pompier en chef – soyez prêt à intervenir pour réparer ce qui a mal tourné.

• Évitez les points de défaillance uniques – qu’il s’agisse d’un employé clé irremplaçable ou d’un processus où l’erreur d’une seule personne peut avoir de lourdes conséquences. Mettez en place des redondances, des filets de sécurité et des plans de secours.
• Gardez à l’esprit la barrière culturelle et linguistique même si vous parlez thaï – Le plus simple est d’éviter de soupçonner une mauvaise intention lorsqu’un manque de connaissance, de compétence ou une simple coïncidence peut l’expliquer. Une autre façon d’en limiter les effets consiste à organiser les gens en équipes : en briefant plusieurs personnes en même temps, elles pourront ensuite comparer leurs notes (utile, vu le fort potentiel de malentendus et la réticence des gens à poser des questions de clarification).

Une structure organisationnelle possible

Au fil des années, j’ai recruté pas mal de monde. Organiser toute cette équipe s’est révélé un vrai défi. Plusieurs questions se posaient : qu’est-ce qui peut être délégué ?

Comment réduire le goulot d’étranglement managérial ? Existe-t-il un moyen de limiter ou de gérer un turnover galopant ? Il y a quelques années, l’un de mes collaborateurs les plus talentueux a proposé un système d’organisation particulièrement astucieux.

Cela s’est révélé une solution redoutablement efficace, devenue mon conseil d’organisation préféré pour les entreprises en Thaïlande :

L’idée de base consiste à former des équipes de trois à six personnes qui se partagent des tâches transversales.

Dans mon entreprise, cela peut signifier qu’une seule équipe s’occupe du service client, de la gestion produit, du marketing et du développement commercial. Plutôt que d’attribuer une personne par fonction, l’équipe se partage la responsabilité de l’ensemble de ces rôles.

Cela présente plusieurs avantages pour les employés :

• Du point de vue de l’employé, le bénéfice immédiat, c’est l’enrichissement du travail. Il est tout simplement plus intéressant de varier les tâches que de refaire sans cesse la même chose. Le poste devient ainsi bien plus attractif, ce qui vous aide à vous démarquer des grandes entreprises qui proposent parfois des avantages plus généreux.
• Dans une petite entreprise, cela permet aussi à beaucoup de gens de travailler ensemble, ce qui rend le lieu de travail plus convivial. Un facteur à ne pas sous-estimer en Thaïlande, où vie professionnelle et vie sociale sont souvent étroitement liées.
• Les employés apprennent aussi davantage. Rien ne ressemble plus à une impasse professionnelle que de répéter sans cesse les mêmes tâches, sans réelle progression une fois la phase d’apprentissage initiale passée.

Pour l’entreprise aussi, cela fonctionne bien :

• C’est impressionnant tout ce que les nouveaux employés peuvent apprendre des anciens, même si leur prédécesseur direct n’est plus là. Grâce à l’organisation en équipes transversales, chaque membre a une bonne vue d’ensemble et peut aider les nouveaux à prendre leurs marques. Je passe ainsi beaucoup moins de temps à former le personnel moi-même qu’à l’époque où chacun avait son rôle individuel.
• Les employés peuvent se remplacer en cas de maladie, de congés ou de départ. Je n’impose pratiquement aucune restriction sur les dates de congés. Grâce à la structure en équipe, les tâches des absents sont prises en charge par les autres sans perturber l’activité.
• Les employés peuvent s’entraider. Je remarque surtout cet effet quand il fait défaut. Qu’il s’agisse de formules dans un tableur, d’administration WordPress ou de Google Ads, il y a toujours quelqu’un dans l’équipe capable d’expliquer et d’aider un collègue en difficulté. Auparavant, je devais moi-même transmettre ce savoir ; aujourd’hui, il circule dans le « cloud de l’équipe » et se diffuse plus librement entre les membres. Cela ne me décharge pas totalement de ce rôle, mais ça allège nettement ma charge de travail.
• Cette structure apporte une grande flexibilité. En cas de pic dans un domaine (par exemple, les tickets clients pendant une période de soldes), les collaborateurs peuvent facilement prêter main-forte. La charge de travail dans chaque domaine évolue avec le cycle de vie des produits, et les équipes s’adaptent à ce qui est le plus demandé sur le moment. Certaines semaines, presque tout le monde travaille sur des campagnes marketing ; d’autres semaines, 70 % du temps est consacré au service client.
• Dans la pratique, une certaine spécialisation se met en place – selon leurs compétences et leurs préférences, les membres de l’équipe ont tendance à privilégier certains domaines (que ce soit le CSS, la rédaction ou le service client). Je ne décourage pas cela. Mais contrairement à des postes fixes, cette répartition repose sur l’auto-organisation, les préférences et les forces de chacun, et elle évolue selon les besoins de l’entreprise. C’est ainsi que j’ai découvert qu’une de mes employées chargée de la saisie de données était en réalité une virtuose du CSS – elle n’en avait jamais parlé, et je n’avais jamais pensé à lui demander. Mais l’équipe le savait et a su exploiter son talent.
• Les avantages évoqués plus haut se traduisent par un turnover plus faible, ce qui fluidifie considérablement le fonctionnement de l’entreprise. Cela tient en partie au fait qu’il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre. Tant que les employés voient une opportunité de progresser, ils sont bien moins tentés d’aller voir ailleurs.
• Lorsqu’un turnover non désiré survient malgré tout, ce système aide à en atténuer les conséquences négatives (manque de personnel, efforts de formation, etc.).

Réflexions générales

Je dois reconnaître que mon organisation globale est sans doute moins standardisée qu’elle pourrait l’être. Mais je reste convaincu que, sur un marché du travail aussi volatile et en développement que la Thaïlande, la résilience compte davantage que la perfection organisationnelle.

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