RR. HH.: guía de gestión intercultural en Tailandia

Hace unas semanas escribí sobre cómo formar un equipazo de empleados tailandeses y cómo afrontar los retos de reclutar y montar un equipo increíble. Hoy toca hablar de la gestión del día a día de un directivo expatriado en Tailandia.

Lo que sigue son las prácticas que fui puliendo durante diez años dirigiendo una startup tecnológica en Bangkok. En mi empresa funcionaron muy bien, pero eso no significa que sea la única forma de hacerlo, ni la mejor. Lo que le fue bien a una tecnológica de veinte personas quizá no encaje en organizaciones más grandes o en otros sectores, así que tómate esto con cautela.

Qué esperan tus empleados

¿Qué esperan realmente tus empleados? Más allá del salario, hay una serie de puntos de fricción que pueden ser muy distintos a lo que estás acostumbrado en tu país de origen.

• La armonía es fundamental en Tailandia, sobre todo en la oficina, ya que para muchos empleados el entorno de trabajo es también su entorno social. Mientras que en otros países la gente aguanta cuando no se lleva bien con el jefe o los compañeros, en Tailandia es mucho más probable que simplemente se marchen sin más. Si tu estilo de gestión es de mano blanda y buscas mantener relaciones armoniosas, lo notarás en forma de personal más leal y menos rotación.
• El progreso es fácil de reducir a un tema de sueldo y ascensos. Sin embargo, como en la mayoría de países, el personal ambicioso en Tailandia espera progresar también adquiriendo conocimientos y desarrollando habilidades técnicas e interpersonales. Puedes responder a eso colocando a la gente en puestos y responsabilidades que la reten, en lugar de asignarle solo tareas que ya domina de sobra.
• El apoyo hay que darlo de forma proactiva. No todo el mundo tiene iniciativa propia, así que formar al personal, aunque sean solo treinta minutos a la semana, marca una diferencia notable con el tiempo: aumenta el capital humano y reduce la rotación. Ese apoyo también va más allá del trabajo; no es raro que el personal te pida consejo o ayuda en asuntos que en otros países quedarían fuera de las funciones de un jefe.
• El reconocimiento más allá de su «valor utilitario» importa mucho. Si te preocupas por tu personal y no solo por lo que aporta a la empresa, te lo devolverán quedándose más tiempo. Muchos fundadores nuevos esperan un nivel de compromiso enorme por parte de sus primeras contrataciones y se llevan un chasco cuando no ocurre. El compromiso se gana, no se da por hecho sin esfuerzo.

Los retos a los que te enfrentarás como jefe

Entender las expectativas es un buen punto de partida, pero aceptar que tu propio estilo de gestión necesita adaptarse, yendo más allá de la mera conciencia de las expectativas locales, es lo que te permitirá aprovechar de verdad las fortalezas del lugar y mitigar sus debilidades.

• He comprobado que delegar funciona de forma distinta en Tailandia. Delegar responsabilidades cuesta mucho más, pero delegar las tareas pequeñas resulta mucho más fácil. Piensa en qué te quita tiempo y atención, ya sea un asunto laboral o personal, y delégalo. La estructura de costes local te permite evitar colas, papeleo, desplazamientos… Eso no sustituye a tener un buen gestor de proyectos, pero sí te permite recuperar parte del tiempo perdido.
• Identifica en qué aspectos de calidad y plazos puedes ceder. No añadas complicaciones, tensión o presión por cosas que no importan de verdad. Es probable que tengas que ceder bastante, así que ayuda saber de antemano dónde puedes permitírtelo. Del mismo modo, ten claro en qué terrenos no cabe la negociación.
• Prepárate. En Tailandia salen mal más cosas de lo habitual. Conviene acumular conocimientos en todas las áreas del negocio para detectar mejor los posibles riesgos. Puede ser un problema técnico, fiscal, legal o de recursos humanos. Tú eres el bombero jefe: mantente listo para meterte de lleno y arreglar lo que haga falta.

• Evita los puntos únicos de fallo, ya sea un empleado clave irremplazable o un proceso en el que el error de una sola persona pueda tener consecuencias graves. Crea redundancias, mecanismos de seguridad y planes de contingencia.
• Ten presente la barrera cultural y lingüística, incluso si hablas tailandés. La forma más sencilla de manejarla es no asumir mala intención cuando algo se puede explicar por falta de conocimiento, de capacidad o simple coincidencia. Otra manera de reducir su efecto es organizar a la gente en equipos: al informar a varias personas a la vez, luego pueden comparar notas entre sí, algo muy útil dado el margen de malentendidos y la reticencia habitual a hacer preguntas aclaratorias.

Una posible estructura organizativa

A lo largo de varios años fui incorporando a bastante gente a la nómina. Organizarlos a todos no fue tarea fácil y surgieron varias preguntas: ¿qué se puede delegar?

¿Cómo reducir el cuello de botella de la gestión? ¿Hay alguna forma de frenar o gestionar una rotación desbocada? Hace unos años, uno de los miembros más brillantes de mi equipo propuso un sistema organizativo realmente ingenioso.

Resultó ser una solución excelente y se convirtió en mi consejo organizativo favorito para empresas en Tailandia:

La idea básica consiste en formar equipos de tres a seis personas que comparten tareas multifuncionales.

En mi empresa eso significa, por ejemplo, que un mismo equipo se encarga de atención al cliente, gestión de producto, marketing y desarrollo de negocio. En lugar de tener una persona para cada función, comparten la responsabilidad de todas ellas.

Esto tiene varias ventajas para los empleados:

• Desde el punto de vista del empleado, el beneficio inmediato es un trabajo más enriquecedor. Sencillamente resulta más interesante tener una variedad de tareas que repetir siempre lo mismo. Eso hace el puesto mucho más atractivo, algo que te ayudará a diferenciarte de empresas más grandes que quizá ofrezcan mejores paquetes de beneficios.
• En una empresa pequeña, esto también permite que mucha gente trabaje codo con codo, lo que convierte el lugar de trabajo en un entorno más social. Es un factor que no conviene subestimar en Tailandia, donde la vida laboral y la social suelen estar muy entrelazadas.
• Aprenden más. Pocas cosas transmiten tanto la sensación de callejón sin salida como repetir siempre las mismas tareas, con apenas mejora de las propias habilidades una vez pasada la fase inicial de aprendizaje.

Para la empresa, también compensa:

• Es sorprendente todo lo que el personal nuevo puede aprender del que ya lleva tiempo, incluso cuando su predecesor directo ya no está. Al organizar a la gente en equipos multifuncionales, todos los miembros del equipo tienen una visión decente y pueden ayudar a los recién llegados a situarse. Así dedico mucho menos tiempo a formar y guiar personalmente al personal que cuando cada uno tenía un rol individual.
• El personal puede cubrirse entre sí en caso de baja, vacaciones o cuando alguien deja la empresa. Prácticamente no tengo restricciones sobre cuándo puede tomarse vacaciones el equipo. Gracias a la estructura por equipos, otras personas asumen las tareas de quien no está presente sin que se note ninguna interrupción.
• El personal se ayuda entre sí, y ese efecto se nota sobre todo cuando falla. Ya sean fórmulas de hojas de cálculo, administración de WordPress o Google Ads, siempre hay alguien en el equipo que puede enseñar o echar una mano a quien tiene dificultades. Antes tenía que sentarme yo mismo con cada persona para transmitir conocimientos; ahora ese conocimiento vive en la «nube del equipo» y circula con mucha más libertad entre sus miembros. No me libra del todo de ese papel, pero reduce muchísimo la carga de trabajo que asumo.
• Esta estructura aporta mucha flexibilidad. Si hay un pico en un área concreta (por ejemplo, tickets de atención al cliente durante una temporada de rebajas), la gente puede entrar a echar una mano sin problema. El volumen de trabajo en cada área fluctúa según el ciclo de vida del producto, y los equipos se adaptan a lo que haga falta en cada momento. Algunas semanas, casi todo el mundo está volcado en campañas de marketing; en otras, el 70 % se dedica a atención al cliente.
• En la práctica surge cierta especialización: cada miembro tiene habilidades y preferencias distintas, así que tiende a ocuparse más de unas áreas que de otras (ya sea CSS, redacción o atención al cliente). No lo desaconsejo en absoluto. Pero, a diferencia de las asignaciones fijas, aquí se basa en la autoorganización, en las preferencias y fortalezas de cada uno, y cambia según las necesidades de la empresa. Así descubrí que una de mis empleadas de entrada de datos era en realidad una crack del CSS; ella nunca lo mencionó y a mí nunca se me ocurrió preguntar, pero el equipo lo sabía y supo aprovechar muy bien esa habilidad.
• Los beneficios para los empleados que hemos mencionado se traducen en una menor rotación, lo que hace que todo funcione con mucha más fluidez. En parte se debe a que siempre hay algo nuevo que aprender y mejorar. Mientras el personal vea una oportunidad de seguir desarrollándose, será mucho menos probable que busque otros horizontes.
• Y cuando se produce una rotación no deseada, el sistema ayuda a amortiguar sus consecuencias negativas (falta de personal, esfuerzo de formación, etc.).

Reflexión final

Supongo que mis esfuerzos organizativos en conjunto son menos estandarizados de lo que podrían ser. Aun así, creo firmemente que la capacidad de adaptación pesa más que la perfección para una organización en un mercado laboral tan volátil y en desarrollo como el tailandés.

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