RH : un guide de gestion interculturelle pour la Thaïlande

Il y a quelques semaines, j’écrivais sur la façon de constituer une équipe thaïlandaise redoutable et sur les défis liés au recrutement et à l’assemblage d’une équipe de choc. Aujourd’hui, j’aimerais me pencher sur la gestion au quotidien pour un manager expatrié en Thaïlande.

Ce qui suit correspond aux bonnes pratiques que j’ai adoptées au fil des dix dernières années en dirigeant une start-up technologique depuis Bangkok. Pour mon entreprise, elles se sont révélées plutôt efficaces, mais cela ne veut pas dire que c’est la seule ou la meilleure façon de procéder. Ce qui a fonctionné pour une entreprise tech de vingt personnes ne conviendra pas forcément à des organisations plus grandes ou à d’autres secteurs d’activité ; prenez donc ces conseils avec un peu de recul.

Les attentes de vos employés

Qu’attendent vos employés ? Mise à part la rémunération, il existe en réalité un certain nombre de points sensibles qui peuvent différer nettement de ce que vous connaissez dans votre pays d’origine.

• L’harmonie est vraiment importante en Thaïlande. C’est particulièrement vrai au bureau, car pour de nombreux employés, l’environnement de travail constitue aussi leur environnement social. Alors qu’ailleurs, certains « tiennent le coup » même s’ils ne s’entendent pas avec leur patron ou leurs collègues, il est beaucoup plus probable qu’en Thaïlande, ils partent tout simplement. Si votre style de management fait preuve de douceur et vise à préserver des relations harmonieuses, vous en récolterez les fruits sous la forme d’un personnel plus fidèle et d’un taux de rotation plus faible.
• La progression est facile à réduire à une question de salaire et de promotions. Pourtant, comme dans la plupart des autres pays, le personnel ambitieux en Thaïlande attend une progression sous forme d’acquisition de connaissances et de développement de compétences techniques et humaines. Vous pouvez y répondre en confiant à vos employés des postes et des responsabilités qui les stimulent, plutôt que de leur assigner uniquement des tâches qu’ils maîtrisent déjà entièrement.
• Le soutien aux employés doit être proactif. Tout le monde n’est pas autonome par nature, donc former le personnel, même à raison de trente minutes par semaine, porte ses fruits sur la durée. Cela renforce le capital humain au fil du temps et réduit le turnover. Le soutien dépasse aussi le cadre professionnel : attendez-vous à ce que le personnel vous demande conseil et de l’aide sur des sujets qui, ailleurs, seraient considérés comme sortant du rôle d’un responsable.
• La reconnaissance pour autre chose que leur simple « valeur utilitaire » compte beaucoup. Si vous vous souciez de votre personnel et pas uniquement de sa contribution à l’entreprise, il vous le rendra en restant plus longtemps. Les nouveaux fondateurs attendent souvent un engagement considérable de leurs premières recrues et sont déçus quand ce n’est pas le cas. L’engagement se mérite ; ce n’est pas quelque chose que l’on obtient sans effort.

Les défis pour vous en tant que manager

Comprendre ces attentes est un bon point de départ, mais accepter que votre propre style de management doit évoluer, au-delà de la simple prise de conscience des attentes locales, vous permettra de vraiment tirer parti des atouts locaux tout en limitant les faiblesses propres à cet environnement.

• Je trouve que déléguer fonctionne un peu différemment en Thaïlande. Il est beaucoup plus difficile de déléguer des responsabilités. En revanche, il est beaucoup plus facile de déléguer les petites choses. Réfléchissez à ce qui vous prend du temps et de l’attention, qu’il s’agisse d’un sujet professionnel ou personnel, et déléguez-le. Le coût de la main-d’œuvre locale vous permet d’éviter les files d’attente, la paperasse, les trajets… Cela ne remplace pas un chef de projet qualifié, mais vous permet de récupérer une partie du temps perdu.
• Sachez sur quels points vous pouvez faire des compromis en matière de qualité et de délais. N’ajoutez pas de complications, de discorde ou de pression sur ce qui n’a pas d’importance. Vous devrez probablement faire pas mal de compromis, donc autant savoir à l’avance ce que vous pouvez encaisser. De même, soyez conscient des domaines où le compromis n’est pas envisageable.
• Préparez-vous. Davantage de choses tournent mal en Thaïlande. Développez vos connaissances dans tous les domaines de l’entreprise afin de mieux évaluer les risques commerciaux potentiels. Cela peut être un problème technique, fiscal, juridique ou RH. Vous êtes le pompier en chef : soyez prêt à intervenir pour réparer ce qui a dérapé.

• Évitez les points de défaillance uniques, qu’il s’agisse d’un employé clé irremplaçable ou d’un processus où l’erreur d’une seule personne peut avoir de lourdes conséquences négatives. Créez des redondances, des garde-fous et des plans de secours.
• Restez conscient de la barrière culturelle et linguistique même si vous parlez thaï : le plus simple pour la gérer est d’éviter de supposer une intention malveillante quand un manque de connaissance, de compétence ou un simple concours de circonstances peut l’expliquer. Une autre façon d’en réduire les effets consiste à organiser les gens en équipes : en briefant plusieurs personnes en même temps, elles pourront ensuite comparer leurs notes (ce qui est utile, vu le potentiel important de malentendus et la réticence des gens à poser des questions de clarification).

Une structure organisationnelle possible

Au fil des années, j’ai recruté pas mal de monde. Cela n’a pas été simple de trouver comment organiser tout le monde. Plusieurs questions se posaient : que peut-on déléguer ?

Comment réduire l’engorgement au niveau du management ? Existe-t-il un moyen de limiter ou de gérer un turnover galopant ? Il y a quelques années, l’un des membres les plus talentueux de mon équipe a proposé un système organisationnel plutôt astucieux, qui est toujours en place aujourd’hui.

Cela s’est révélé être une solution redoutable, et c’est aujourd’hui mon conseil organisationnel préféré pour les entreprises en Thaïlande :

L’idée de base consiste à former des équipes de trois à six personnes qui se partagent des tâches transversales.

Dans mon entreprise, cela peut vouloir dire qu’une seule équipe s’occupe du service client, de la gestion produit, du marketing et du développement commercial. Plutôt que d’avoir une personne dédiée à chaque rôle, ils se partagent la responsabilité de l’ensemble de ces fonctions.

Cela présente plusieurs avantages pour les employés :

• Du point de vue d’un employé, le bénéfice immédiat est l’enrichissement du travail. C’est tout simplement plus intéressant d’avoir une variété de tâches plutôt que de refaire toujours la même chose. Cela rend le poste beaucoup plus attractif, un facteur qui vous aidera à vous démarquer des grandes entreprises susceptibles d’offrir des avantages plus généreux.
• Dans une petite entreprise, cela permet aussi à beaucoup de gens de travailler ensemble, ce qui rend le lieu de travail plus social. C’est un facteur à ne pas sous-estimer en Thaïlande, où vie professionnelle et vie sociale sont souvent étroitement liées.
• Ils apprennent davantage. Rien ne ressemble plus à une impasse professionnelle que de répéter sans cesse les mêmes tâches, avec peu de progrès dans ses propres compétences une fois la phase d’apprentissage initiale passée.

Pour l’entreprise aussi, cela fonctionne bien :

• C’est impressionnant tout ce que les nouveaux employés peuvent apprendre des anciens, même si leur prédécesseur direct n’est plus là. Grâce à l’organisation en équipes transversales, chaque membre de l’équipe a une bonne vue d’ensemble et peut aider les nouveaux venus à prendre leurs marques. Je passe ainsi beaucoup moins de temps à former et coacher le personnel moi-même qu’à l’époque où chacun avait son rôle individuel.
• Les employés peuvent se remplacer mutuellement en cas de maladie, de vacances ou de départ. Je n’impose pratiquement aucune restriction sur les dates de vacances de mon personnel. Grâce à la structure en équipe, d’autres personnes peuvent reprendre les tâches des employés absents sans perturber l’activité.
• Les employés s’entraident. Je remarque surtout cet effet quand il est absent. Qu’il s’agisse de formules dans des tableurs, d’administration WordPress ou de Google Ads, il y a toujours quelqu’un dans l’équipe capable de former et d’aider une personne en difficulté. Autrefois, je devais m’asseoir moi-même avec le personnel pour transmettre ce savoir ; aujourd’hui, la connaissance circule dans le « cloud de l’équipe » et se diffuse plus librement entre les membres. Cela ne me décharge pas totalement de ce rôle, mais cela allège sérieusement ma charge de travail.
• Cette structure rend les choses très flexibles. En cas de pic dans un domaine (par exemple, les tickets clients pendant une période de soldes), les gens peuvent facilement venir prêter main-forte. Le travail dans les différents domaines évolue avec le cycle de vie des produits. Les équipes peuvent s’adapter à ce qui est demandé à un moment donné. Certaines semaines, presque tout le monde travaille sur des campagnes marketing, tandis que d’autres semaines, c’est 70 % de service client.
• Dans la pratique, il existe une certaine spécialisation : les membres de l’équipe ont des compétences et des préférences différentes, et penchent donc davantage vers certains domaines que d’autres (que ce soit le CSS, la rédaction ou le service client). Je ne décourage pas cela. Mais contrairement à des attributions fixes, cela repose sur l’auto-organisation, les préférences et les points forts de chacun, et évolue avec les besoins de l’entreprise. C’est ainsi que j’ai découvert qu’une de mes employées chargée de la saisie de données était en réalité une virtuose du CSS : elle n’en avait jamais parlé, et je n’avais jamais pensé à le demander. Mais l’équipe le savait et a mis ses compétences à profit.
• Les avantages évoqués plus haut se traduisent par un taux de rotation plus faible, ce qui fluidifie considérablement le fonctionnement. Cela s’explique en partie par le fait qu’il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre et à améliorer. Tant que les employés voient une possibilité de se développer davantage, ils sont beaucoup moins susceptibles d’aller voir ailleurs.
• Quand un turnover indésirable se produit malgré tout, le système aide à en atténuer les conséquences négatives (pénurie de personnel, efforts de formation, etc.).

Réflexions générales

Je suppose que mes efforts organisationnels globaux sont moins normalisés qu’ils pourraient l’être. Je trouve cependant que la résilience compte plus que la perfection pour une organisation dans un marché du travail aussi volatil et en développement que celui de la Thaïlande.

Quel est votre avis sur le management en Thaïlande ? Avez-vous développé vos propres bonnes pratiques ? J’aimerais beaucoup connaître vos suggestions d’amélioration, vos opinions et votre expérience dans les commentaires (ainsi que toutes vos questions).

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