RRHH: una guía de gestión intercultural para Tailandia

Hace unas semanas escribí sobre cómo montar un equipazo de empleados tailandeses y cómo afrontar los retos de contratar y consolidar un buen equipo. Hoy me gustaría centrarme en la gestión del día a día de un directivo extranjero en Tailandia.

Lo que viene a continuación son las buenas prácticas que fui desarrollando a lo largo de los últimos diez años dirigiendo una start-up tecnológica en Bangkok. En mi empresa funcionaron bastante bien, aunque eso no significa que sea la única manera de hacerlo, ni la mejor. Lo que dio resultado en una tecnológica de veinte personas quizá no encaje en organizaciones más grandes o en otros sectores, así que conviene tomárselo con cautela.

Las expectativas de tus empleados

¿Qué esperan realmente tus empleados? Más allá del sueldo, hay una serie de puntos de fricción que pueden diferir bastante de lo que estás acostumbrado en tu país de origen.

• La armonía es muy importante en Tailandia, sobre todo en la oficina, ya que para muchos empleados el entorno de trabajo es también su entorno social. Mientras que en otros lugares la gente aguanta cuando no se lleva bien con su jefe o sus compañeros, en Tailandia es mucho más probable que simplemente se vayan sin decir nada. Si tu estilo de gestión es de mano blanda y buscas mantener relaciones armoniosas, saldrás beneficiado con un personal más fiel y menos rotación.
• El progreso se suele reducir, erróneamente, al sueldo y los ascensos. Sin embargo, igual que en la mayoría de países, el personal ambicioso en Tailandia espera progresar adquiriendo conocimientos y desarrollando tanto habilidades técnicas como interpersonales. Puedes fomentarlo asignando puestos y responsabilidades que supongan un reto, en lugar de encargar siempre tareas que ya dominan por completo.
• Apoya a tu equipo de forma proactiva. No todo el mundo tiene iniciativa propia, así que formar al personal, aunque sean solo treinta minutos a la semana, marca la diferencia con el tiempo: genera capital humano y reduce la rotación. Este apoyo va más allá del trabajo; es habitual que el personal te pida consejo o ayuda en asuntos que en otros lugares quedarían fuera de las funciones de un supervisor.
• El reconocimiento más allá de su «valor de utilidad» es importante. Si te preocupas por tu equipo y no solo por lo que aporta a la empresa, te lo devolverán quedándose más tiempo. Muchos fundadores primerizos esperan un nivel de compromiso enorme de sus primeras contrataciones y se decepcionan cuando no lo consiguen. El compromiso se gana, no se puede esperar recibirlo sin esfuerzo.

Los retos a los que te enfrentas como gestor

Entender las expectativas es un buen punto de partida, pero para aprovechar de verdad los puntos fuertes del lugar y mitigar sus debilidades hace falta aceptar que tu propio estilo de gestión debe adaptarse; no basta con ser consciente de las expectativas locales.

• He comprobado que delegar funciona de forma distinta en Tailandia. Delegar responsabilidades es mucho más difícil, pero delegar las tareas pequeñas resulta mucho más fácil. Piensa en qué te quita tiempo y atención, ya sea un asunto laboral o personal, y delégalo. La estructura de costes local te permite evitar colas, papeleo, desplazamientos… Eso no sustituye a un buen jefe de proyecto, pero sí te permite recuperar parte del tiempo perdido.
• Identifica en qué aspectos de calidad y plazos puedes ceder. No añadas complicaciones, tensiones o presión por cosas que no importan de verdad. Es probable que tengas que ceder bastante, así que conviene saber de antemano dónde puedes permitírtelo. Del mismo modo, ten claro en qué terrenos no hay margen para ceder.
• Prepárate. En Tailandia las cosas se tuercen con más frecuencia. Adquiere conocimientos en todas las áreas del negocio para detectar mejor los posibles riesgos. Puede tratarse de un problema técnico, fiscal, legal o de recursos humanos. Tú eres el bombero jefe: prepárate para intervenir y solucionar lo que haga falta.

• Evita los puntos únicos de fallo, ya sea un empleado clave irremplazable o un proceso en el que el error de una sola persona pueda tener consecuencias graves. Crea redundancias, mecanismos de seguridad y planes de contingencia.
• Ten en cuenta la barrera cultural y lingüística incluso si hablas tailandés – La forma más sencilla de gestionarla es no presuponer mala intención cuando algo puede explicarse por falta de conocimiento, de capacidad o simple coincidencia. Otra manera de reducir su efecto es organizar al personal en equipos: al dar instrucciones a varias personas a la vez, luego pueden contrastar lo entendido, algo muy útil dado el alto riesgo de malentendidos y la reticencia habitual a pedir aclaraciones.

Un posible modelo de organización

A lo largo de varios años fui incorporando bastante personal a la nómina. Organizarlos a todos no fue tarea fácil, y surgieron varias dudas: ¿qué se puede delegar?

¿Cómo reducir el cuello de botella de la gestión? ¿Hay alguna forma de frenar o gestionar una rotación desbocada? Hace unos años, una de las personas más talentosas de mi equipo propuso un sistema organizativo bastante ingenioso que sigue vigente hoy en día.

Resultó ser una solución excelente y hoy en día es mi consejo organizativo favorito para las empresas en Tailandia:

La idea básica consiste en formar equipos de entre tres y seis personas que comparten tareas multifuncionales.

En mi empresa, esto puede significar que un mismo equipo se encarga de atención al cliente, gestión de producto, marketing y desarrollo de negocio. En lugar de asignar a una persona por función, comparten la responsabilidad de todas ellas.

Esto ofrece varias ventajas para el personal:

• Desde el punto de vista del empleado, el beneficio inmediato es un trabajo más enriquecedor. Es mucho más interesante tener tareas variadas que hacer siempre lo mismo, lo que hace el puesto más atractivo y te ayuda a diferenciarte de empresas grandes que quizá ofrezcan mejores paquetes salariales.
• En una empresa pequeña, esto también permite que mucha gente trabaje codo con codo, lo que convierte el lugar de trabajo en un entorno más social. Es un factor que no conviene subestimar en Tailandia, donde el trabajo y la vida social suelen estar muy conectados.
• Aprenden más. Pocas cosas transmiten tanto la sensación de callejón sin salida como repetir las mismas tareas una y otra vez, sin apenas margen de mejora tras la fase inicial de aprendizaje.

Para la empresa, también compensa:

• Es sorprendente todo lo que el personal nuevo puede aprender de quienes ya llevan tiempo, incluso cuando su predecesor directo ya no está en la empresa. Al organizar a la gente en equipos multifuncionales, cualquier miembro tiene una visión razonable del conjunto y puede ayudar a los recién llegados a situarse. De esta forma dedico mucho menos tiempo a formar y orientar al personal yo mismo que cuando cada uno tenía un puesto individual.
• El personal puede cubrirse entre sí en casos de baja, vacaciones o cuando alguien deja la empresa. Prácticamente no impongo restricciones sobre cuándo puede coger vacaciones el equipo: gracias a la estructura por equipos, otras personas asumen las tareas de quien no está sin que se note apenas la ausencia.
• El personal se ayuda entre sí, y ese efecto se nota especialmente cuando falla. Ya sean fórmulas de hojas de cálculo, administración de WordPress o Google Ads, siempre hay alguien en el equipo capaz de enseñar y echar una mano a quien tiene dificultades. Antes tenía que sentarme yo mismo a transmitir conocimientos; ahora ese conocimiento vive en la «nube del equipo» y circula con más libertad entre sus miembros. No me libra por completo de ese papel, pero reduce bastante mi carga de trabajo.
• Esta estructura aporta mucha flexibilidad. Si hay un pico en un área concreta (por ejemplo, tickets de atención al cliente durante una temporada de rebajas), es fácil que otras personas se sumen para ayudar. El volumen de trabajo en cada área fluctúa según el ciclo de vida del producto, y los equipos pueden adaptarse a lo que se necesite en cada momento. Algunas semanas casi todo el mundo se centra en campañas de marketing; otras, el 70 % se dedica a atención al cliente.
• En la práctica surge cierta especialización: cada miembro tiene sus propias habilidades y preferencias, así que tiende a ocuparse más de unas áreas que de otras, ya sea CSS, redacción o atención al cliente. No lo desalentamos. Pero, a diferencia de las asignaciones fijas, esto se basa en la autoorganización, en las preferencias y fortalezas de cada uno, y cambia según las necesidades de la empresa. Así descubrí que una de las personas de introducción de datos era, en realidad, una experta en CSS: ella nunca lo mencionó y a mí nunca se me ocurrió preguntarlo, pero el equipo lo sabía y supo aprovechar muy bien ese talento.
• Las ventajas mencionadas para el personal se traducen en una menor rotación, lo que hace que todo funcione con más fluidez. En parte se debe a que siempre hay algo nuevo que aprender y mejorar: mientras el personal vea una oportunidad de seguir desarrollándose, será mucho menos probable que busque otros horizontes.
• Cuando se produce una rotación no deseada, el sistema ayuda a amortiguar las consecuencias negativas (falta de personal, esfuerzo de formación, etc.).

Reflexión final

Supongo que mis esfuerzos organizativos en general son menos estandarizados de lo que podrían ser. Aun así, creo que la capacidad de adaptación importa más que la perfección para una organización que opera en un mercado laboral tan cambiante y en desarrollo como el tailandés.

¿Qué opinas sobre la gestión de personal en Tailandia? ¿Has desarrollado tus propias buenas prácticas? Me encantaría leer tus sugerencias, opiniones y reflexiones en los comentarios, y también cualquier pregunta que tengas.

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